| Sehr geehrte Damen und Herren, |
| mit der Informationsreihe „M&A auf den Punkt – Nachfolgelösungen“ widmet sich SIGMA Corporate Finance in regelmäßigen Abständen dem Thema Nachfolgelösungen für mittelständische Unternehmerinnen und Unternehmer. Dabei beantworten wir zentrale Fragen, die uns immer wieder in diesem Zusammenhang gestellt werden. In diesem Newsletter: |
| • |
Habe ich ein Managementteam oder eine zweite Führungsebene, die mich zeitnah ersetzen kann oder benötigt mein Unternehmen weitere externe Führungskräfte? |
|
| • |
Wäre das vorhandene Managementteam ggf. bereit, sich bei einem Verkauf neben dem Investor ebenfalls zu beteiligen? |
|
| • |
Wie gehe ich mit möglichen Vorbehalten meines Managements gegenüber einem Verkauf um? |
|
Wir hoffen, dass wir Ihnen spannende Impulse geben können und freuen uns auf Ihr Feedback und weiterführende Gespräche.
Herzlichen Gruß aus Frankfurt am Main |
 |
| Sönke Schulz |
|
|
 |
| Holger Schekorr |
|
|
| ? |
Habe ich ein Managementteam oder eine zweite Führungsebene, die mich zeitnah ersetzen kann oder benötigt mein Unternehmen weitere externe Führungskräfte? |
|
| Idealerweise verfügen Unternehmen über eine Führungsstruktur, bei der die Zuständigkeiten und Verantwortungsbereiche in der Organisation klar definiert sind und die zuständigen Führungskräfte ihre zugewiesene Rolle entsprechend wahrnehmen und ausfüllen. Dadurch ist das Unternehmen nicht ausschließlich auf die Gesellschafterin oder den Gesellschafter zugeschnitten und allein von dieser oder diesem abhängig. Bei einem möglichen Ausscheiden kann das Unternehmen auch selbständig weiter existieren und Mitarbeiter nehmen eigenverantwortlich ihre Aufgaben wahr. Tatsächlich jedoch sind in vielen Gesellschaften die Zuständigkeiten und die Führungsorganisation oftmals nicht eindeutig geregelt. Darüber hinaus wird häufig versäumt, rechtzeitig ein breites Managementteam aufzubauen, das die Gesellschaft nach Ausscheiden der oder des Inhabers erfolgreich weiterführt. |
| »Ein breites Managementteam mit klar definierten Verantwortungsbereichen erhöht die Attraktivität des Unternehmens im Rahmen des Verkaufs. Ggf. sollte daher die Führungsstruktur zu Beginn der Transaktion noch angepasst oder ergänzt werden.« |
|
Sofern möglich, sollte zu Beginn des Verkaufsverfahrens die bestehende Managementstruktur analysiert und ggf. angepasst oder ergänzt werden. Ziel sollte es dabei sein, dem Investor ein Managementteam zu präsentieren, welches das Unternehmen erfolgreich führen kann. Der Investor wird dieses Team und seine Kompetenzen im weiteren Prozessverlauf auch prüfen und hinterfragen. Daher müssen die zu präsentierenden Führungskräfte auch zu Beginn mit in die Transaktion eingebunden werden und Zeit für die Gespräche mit den Investoren einplanen.
Sofern die Analyse der bestehenden Führungsstruktur aufzeigt, dass diese nicht hinreichend besetzt ist bzw. intern nicht kurz- oder mittelfristig ergänzt werden kann, sollte dem Investor ein Weg aufgezeigt werden, wie externe Führungskräfte rekrutiert und in der Zwischenzeit die bestehende Führungslücke ausgefüllt werden könnte. Ggf. muss dazu auch eine neue Personalstelle im Businessplan mitberücksichtigt werden. Bei der Suche nach kompetenten Fachkräften unterstützen im Übrigen häufig gerade Finanzinvestoren die zum Verkauf stehenden Unternehmen nach ihrer Übernahme. |
| ? |
Wäre das vorhandene Managementteam ggf. bereit, sich bei einem Verkauf neben dem Investor ebenfalls zu beteiligen? |
|
| Sofern ein Finanzinvestor Interesse an einem Unternehmen zeigt, steht bei diesem üblicherweise auch die Frage im Raum, ob das bestehende Managementteam sich ebenfalls mit einem kleinen Anteil an dem Unternehmen mitbeteiligen möchte. Die Mitbeteiligung des Managements wird immer positiv gesehen und ist häufig gewünscht, da hierdurch signalisiert wird, dass die Führungskräfte von der weiteren positiven Entwicklung des Unternehmens überzeugt sind und sich dafür engagieren und Risiken in Kauf nehmen. Der Kauf von Anteilen durch das Management wird durch den Finanzinvestor dabei teilweise mit Anreizen (Sweet Equity) gefördert. Er kann für diese durchaus attraktiv sein, wenn sich das Unternehmen weiter erfolgreich entwickelt und die Gesellschaftsanteile nach ein paar Jahren bei einem möglichen Weiterverkauf im Wert deutlich steigen. |
| »Insbesondere Finanzinvestoren sind daran interessiert, dass sich das bestehende Managementteam bei einem Verkauf an dem Unternehmen mit einem geringen Anteil ebenfalls beteiligt.« |
|
| Bei größeren Unternehmen bieten Finanzinvestoren auch teilweise einen Beteiligungspool für weitere Mitarbeiter bzw. Fachkräfte an, um diese langfristig zu binden. Auch dieses Beteiligungsmodell kann für die betreffenden Mitarbeiter bei einer positiven Unternehmensentwicklung attraktiv sein. Die dargestellten Beteiligungsmodelle finden bei strategischen Käufern hingegen keine Anwendung. Diese übernehmen die jeweiligen Anteile und integrieren die Gesellschaft in der Regel in ihre eigene Organisation. |
|
| ? |
Wie gehe ich mit möglichen Vorbehalten meines Managements gegenüber einem Verkauf um? |
|
| Teilweise stehen Mitarbeiter oder Führungskräfte einem Unternehmensverkauf, in den sie eingebunden werden, zunächst skeptisch gegenüber, da sie sich um ihre berufliche Zukunft sorgen. Diese Sorge ist menschlich betrachtet immer nachvollziehbar. Gleichwohl stellt der Verkauf eines Unternehmens immer auch eine Chance dar, da letztlich relevante Gründe für den Verkauf vorliegen. Hierbei ist zum einen eine ungeklärte Nachfolge zu nennen. Die Alternative zu einem Verkauf wäre die Schließung des Betriebes. Auch der Verkauf des Unternehmens an einen Investor aufgrund eines attraktiven Angebotes bedeutet nicht den Abbau von Arbeitsplätzen. Der Käufer hat viel Kapital investiert, dass sich nunmehr rentieren muss. Daher ist er auf eine weiterhin erfolgreiche Unternehmensentwicklung angewiesen, die zufriedene Mitarbeiter und ein starkes Führungsteam voraussetzt. |
| »Der Unternehmensverkauf bietet für das bestehende Managementteam überwiegend Chancen. Unter Umständen können Projektboni als Anreiz für ein positives Engagement im Rahmen der Transaktion gewährt werden.« |
|
| Mitarbeitern mit Vorbehalten sollten daher diese Argumente vermittelt und die Chance kommuniziert werden, dass sich im Rahmen des Gesellschafterwechsels sogar auch neue Karrieremöglichkeiten ergeben könnten. Darüber hinaus ist zu eruieren, inwiefern einzelnen Personen bei einem erfolgreichen Unternehmensverkauf ein Projektbonus gewährt werden kann. Der Bonus soll gewährleisten, dass das Engagement der jeweiligen Mitarbeiter beim Verkauf mit den Zielen des Verkäufers im Einklang steht. |
|
|
 |
| Sönke Schulz ist Gründungsgesellschafter und Geschäftsführer von Sigma Corporate Finance und berät seit über 20 Jahren in den Bereichen Fusionen & Übernahmen, Restrukturierung und Finanzierungen. Ferner ist Sönke Schulz ausgebildeter Wirtschaftsmediator mit Fokus u.a. auf Nachfolgeregelungen. |
soenke.schulz@sigma-cf.com
(069) 770 39 47 – 11 |
|
|
 |
| Holger Schekorr ist Partner bei Sigma Corporate Finance und verfügt über mehr als 16 Jahre Beratungserfahrung in den Bereichen Fusionen & Übernahmen, Restrukturierung und Finanzierungen sowie Private Equity. |
holger.schekorr@sigma-cf.com
(069) 770 39 47 – 19 |
|
|
 |
| Sigma Corporate Finance GmbH ist eine bankenunabhängige M&A‑Beratungsgesellschaft, d.h. Transaktionsberatung für den Verkauf, die Fusion und den Kauf von Unternehmen, u.a. im Rahmen der Realisierung von Nachfolgelösungen für inhabergeführte, mittelständische Unternehmen. Seit seiner Gründung im Jahr 2005 hat Sigma Corporate Finance bereits ca. 60 nationale und internationale M&A‑Transaktionen aus den unterschiedlichsten Bereichen von Industrie, Handel und Dienstleistungen erfolgreich abgeschlossen. |
| www.sigma-cf.com |
|
